3 clés pour réussir sa stratégie Alliances et Partenariats

Chloé Morlon
Chloé Morlon

Assistante marketing

Le succès de tout partenariat ou alliance qui vise à la mise à disposition de solutions co-brandées repose sur la conviction partagée que, ensemble, deux entreprises peuvent avoir plus d’impact sur le marché que chacune ne pourrait le faire seule. Pourtant, même lorsque les deux partenaires partagent vraiment cette conviction, il reste de nombreux obstacles qui peuvent facilement faire dérailler un partenariat. Certains sont liés à des processus internes, comme le fait d’essayer de développer un partenariat sans un plan d’action marketing bien articulé et concerté, ou d’avoir un plan dont les objectifs déclarés promettent beaucoup plus que ce qui peut être raisonnablement réalisé. Il existe des défis externes communs, stratégiques, comme la dynamique de marché en constante évolution, ou bien les réalités d’organisation du travail pendant une pandémie, où la communication et la collaboration sont d’autant plus difficiles.

Pour comprendre comment les organisations ont continué à développer des partenariats plus fructueux malgré les défis, Michael Latchford, vice-président Alliances stratégiques et Services marketing partenaires chez TechTarget s’est entretenu avec Joseph George et May Mitchell, respectivement responsables marketing partenaires HPE et iboss. Voici quelques éléments à retenir de leur conversation.

Planifier à 365° afin de poser des bases solides

Comme dans toute relation que vous cherchez à développer, le fait d’être clair sur les attentes de chacun dès le départ permet d’engager les démarches dans une direction transparente et mutuellement comprise. Il faut se donner les moyens nécessaires à chaque partie afin que l’association arrive à maturité et organiser les contributions de chacun pour la meilleure combinaison d’efforts. Pour les deux spécialistes, ce type de préparation et de planification doit être mené franchement et fondé sur une communication ouverte comme fondement de l’efficacité du partenariat.

«Plutôt que de se dire : « Nous nous connaissons, nous allons nous associer », il s’agit plutôt de penser: « Qu’est-ce que nous essayons d’accomplir ? Quel défi-client spécifique essayons-nous de relever ? Quel objectif spécifique mon entreprise souhaite atteindre dans le cadre de ce projet ? Quel objectif spécifique mon partenaire veut-il également atteindre ?», explique Joseph George de HPE. Il est important pour nous d’être honnêtes et ouverts sur ces objectifs, afin que nous puissions, à la fin, nous dire : « Nous avons tous deux gagné sur quelque chose ».

Une fois cette logique relationnelle en place, vous pouvez commencer à préciser les détails de vos objectifs, les exigences, les dépendances, etc. Décomposez les objectifs à long terme en étapes à court terme avec des jalons bien articulés. Cela vous aidera à définir ce à quoi devraient ressembler les premières victoires, ce qui permettra ensuite d’avancer sur des fondations solides – l’équipe se concentrant sur ce qui est nécessaire ensuite – plutôt que de tomber dans le piège naturel de possibilités futures ambitieuses mais qui ne sont pas encore sous votre contrôle.

May Mitchell, d’iboss, explique : « Avant même d’officialiser le partenariat, nous voulons fixer des objectifs réalistes pour les 90-100 jours à venir, voire pour la première année. »

Réunir une équipe 100% dédiée à la collaboration

Sans les bonnes personnes, vous pourrez peut-être commencer à mettre en œuvre votre projet, mais vous rencontrerez très vite des problèmes pour progresser. Il est donc préférable de consacrer suffisamment d’énergie à obtenir une réelle adhésion à l’effort de la part des différents individus, rôles et fonctions que le partenariat requiert dans votre organisation. Bien entendu, cela s’étend aux personnes que vous placez à des postes de direction, car elles sont essentielles pour faire avancer ce que vous construisez. En apportant les corrections de trajectoire nécessaires et en soutenant l’équipe au moment de résoudre les divers problèmes qui peuvent survenir à chaque étape.

«J’ai constaté que les plus grands projets, ceux qui ont le mieux réussi, sont aussi ceux où quelqu’un, au sein de l’alliance, avait un œil permanent sur les choses et la capacité à prendre la responsabilité de dire : « Quelque chose ne fonctionne pas, comment peut-on résoudre le problème ? »» explique Joseph George.

Une fois le leadership identifié des deux côtés du partenariat, May Mitchell recommande de réunir une « équipe de tigres » capable de travailler en étroite collaboration pour le lancement du programme. « Il y a toujours une personne qui doit diriger un programme de partenariat – ayez une personne de ce type de chaque côté. Les personnes qui rejoignent cette équipe peuvent passer en revue les éléments de lancement et impliquer leurs domaines respectifs… »

Suivre les premiers succès, s’appuyer dessus, indentifier les sujets plus difficiles

May Mitchell souligne également que le suivi des premières réussites est essentiel pour créer le dynamisme nécessaire pour maintenir un cap positif. En documentant les premiers succès, vous faites comprendre la valeur générée à l’ensemble des équipes et aux directions des partenaires impliqués.

Pour l’équipe de May Mitchell chez iboss, le processus consiste essentiellement à définir des indicateurs clairs et à utiliser des tableaux de bord simples et efficaces, facilement partageables, poursuivre leurs progrès. « Il est vraiment important d’avoir ce tableau de bord dès le départ », explique-t-elle. « Établissez votre base de référence et vos objectifs, puis revisitez-les, que ce soit tous les mois ou conjointement lors des points trimestriels. »

May Mitchell relève ainsi cinq catégories potentielles pour l’établissement d’indicateurs :

-Vous pouvez avoir un premier tableau autour d’objectifs commerciaux – comme la contribution au pipeline, le pipeline en général, la rétention.

-Vous pouvez en avoir un autre sur la formation : formation commerciale, formation technique, et peut-être des certifications, si votre partenariat l’impose.

-Un tableau de bord peut aussi être consacré à la courbe d’adoption par les clients.

-Un quatrième peut être consacré au marketing, à la communication avec le monde et avec vos influenceurs.

-Et le dernier plus précisément centré sur la manière dont sont conduites les opérations de chaque entité, dans le cadre du partenariat.

De même, chez HPE, ce type d’outils, associés à une cadence de révisions régulières, aident à fournir les éléments d’éclairage nécessaire pour gérer un partenariat réussi à mesure qu’il prend forme. Joseph George fait ainsi remarquer : «J’aime bien avoir certaines de ces mesures qui vont dans une carte ou un tableau de bord… à une cadence régulière, mensuelle, trimestrielle. Nous revoyons et affinons ces mesures parce que si nous manquons un objectif ce peut être à cause d’un grand nombre de facteurs… évolution du marché, de la concurrence, etc. …»

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