Le Yoga comme modèle de développement de votre stratégie ABM : concevoir en souplesse pour plus d’agilité

Claire Decommer
Claire Decommer

Marketing Manager France

Il est temps de passer au stade supérieur dans la manière d’adresser vos comptes clients ou prospects. Mais comment y parvenir ? Notre expert John Steiner se penche sur la question et propose de pratiquer une forme de Yoga afin de favoriser la collaboration entre vos équipes marketing et commerciales et améliorer votre agilité ABM !

 

Récemment, alors que j’étais assis dans une salle d’embarquement, je réfléchissais à la façon dont les intentions d’achat des prospects changeaient les comportements internes des ventes et du marketing lorsqu’un compagnon de voyage déployait un tapis pratiquement à mes pieds et se lançait dans des postures yoga – les asanas – défiant la gravité.

Ca a fait tilt : j’entends de plus en plus de marketeurs spécialistes de l’ABM expliquer qu’ils attribuent une grande part des succès qu’ils peuvent rencontrer à l’ouverture de leurs process à des collaborateurs nouveaux et au partage de leurs datas. Ils gagnent en devenant plus ouverts et « agiles ». C’est-à-dire plus souples et réactifs.

J’ai tiré quelques enseignements de cette expérience pour pouvoir avancer sur cette voie.  De quoi vous proposer trois séries de conseils sur le «yoga ABM».

 

  1. Une stratégie conçue avec plus de flexibilité dès le départ

Bien qu’il y ait peu de chance de me croiser en réalité dans un cours de yoga, on m’assure néanmoins que j’y rencontrerais un tas de personne venant d’horizons très différents. Ce qu’ils ont en commun, cependant, c’est qu’ils vont tous faire du yoga dans un but similaire, et qu’ils s’en trouvent vraiment très bien. Nous pouvons donc dire qu’ils sont alignés à la fois en termes de processus et de résultats. Et c’est ce que nous voyons chez les marketers qui pratiquent l’ABM.

Avant de passer à l’ABM, les spécialistes du marketing s’assurent en premier lieu qu’ils se connectent avec des interlocuteurs côté ventes qui ont des perceptions similaires aux leurs. Des chefs de projet « alignés » s’engagent les uns envers les autres et envers le processus pour travailler ensemble vers leurs objectifs communs.

 

Voici quelques-uns des concepts qu’ils utilisent pour entretenir cette collaboration :

Flexibilité par conception : les équipes acceptent de considérer l’effort comme une initiative d’apprentissage pertinente à la fois pour les rôles liés aux ventes et au marketing. Ils modélisent le niveau de flexibilité nécessaire pour assumer la responsabilité mutuelle des résultats.

Flexibilité dans le ciblage : Les équipes établissent un processus bien compris afin d’établir une liste orientée ABM, en intégrant des process de modification opportuniste. La flexibilité est intégrée au niveau du ciblage.

Flexibilité dans les KPI : Les équipes conçoivent un ensemble d’indicateurs de performance à court terme spécifiques à chaque discipline (exemples : règles de notation, SLA ou accords de niveau de service) et des KPI stratégiques à plus long terme partagés entre ventes et marketing. Elles développent également des modèles hybrides capables de soutenir de manière plus flexible à la fois les réalités à court terme et les aspirations à plus long terme.

Flexibilité dans le processus de gestion : Les équipes s’engagent à se réunir régulièrement, avec des attentes spécifiques à chaque session, ainsi qu’une méthode de traitement des exceptions ad hoc. Les processus de collaboration intégrés permettent aux programmes ABM d’évoluer car l’équipe peut être plus réactive dès lors qu’elle est plus cohérente.

 

 

  1. Atteindre l’agilité nécessaire à l’ABM

Une fois dans l’avion, mon esprit a commencé à faire plus de liens entre le yoga et ce que nous faisons tous dans la vie. Je pouvais voir que si la flexibilité est un bon début, l’action est ce qui permet de réellement avancer.

J’en suis venu à ce propos à penser aux notions de développement agile et de marketing telles que brillamment exposés dans le « Agile Marketing Manifesto », l’ouvrage didactique produit par Jim Ewel et le cabinet McKinsey.

Les pratiques Agiles sont maintenant un objectif pour toute la chaîne de valeur au sein de l’entreprise. Les ventes et le marketing parlent désormais le même langage sur plusieurs fronts. Sans surprise c’est le type de modèle qui fonctionne le mieux dès lors que l’on souhaite développer un stratégie ABM.

La recherche d’agilité s’est avérée nécessaire en premier lieu dès lors que les processus de développement de logiciels classiques se sont avérés trop rigides. Les premiers convertis estimaient qu’il devait y avoir un moyen plus rapide d’offrir de la valeur aux clients. Aujourd’hui c’est au marketing et aux ventes, poussés par des processus de plus en plus complexes et la pression du ROI, de comprendre qu’ils sont confrontés à des problèmes similaires dans leur propre monde. Et parce que les deux activités sont vraiment orientées client, elles doivent se comporter comme une seule équipe pour résoudre les points problématiques de manière holistique.

Bien que les éléments d’agilité pertinents diffèrent en fonction de votre propre stratégie ABM, plusieurs principes s’appliquent clairement partout :

Modifications rapides : Lorsque vous démarrez, il y a beaucoup de choses dont vous n’êtes pas sûr. Travailler avec agilité comme une équipe de vente et de marketing en pleine collaboration vous met dans une meilleure position pour convenir des changements nécessaires, les rendre plus rapidement et avancer ensemble en cas de difficultés ou de points bloquant.

Utilisez le développement itératif : Au lieu de passer du temps à créer des campagnes globales volumineuses dans un contexte ABM vous devriez commencer par quelques jeux simples mais bien compris. Et vous organiser pour pouvoir apporter des améliorations itératives en cours de campagne.

Approche structurée : Lorsqu’un nouveau changement ou ajout est prêt, assurez-vous que le marketing et les ventes soient entièrement intégrés et préparés à ce que chacun devra faire. Dans le développement de logiciels agiles, une version est prévue lorsqu’un groupe de fonctionnalités est vraiment prêt pour le client. Dans un contexte ABM, un nouveau levier de campagne devrait être actionné dès lors que toutes les pièces sont en place et que chaque joueur est prêt à agir en fonction d’un plan établi ensemble.

 

  1. L’agilité ABM nécessite certaines fonctionnalités de base qui en annoncent d’autres

 

Le développement de logiciels agile vise à offrir des fonctionnalités aux utilisateurs le plus rapidement possible. Dans la stratégie ABM liant le marketing et les ventes il s’agit de la même manière de fournir une meilleure aide aux prospects qui de leur côté cherchent à résoudre des problématiques business. Il s’agit donc pour nous de fournir de meilleures informations et de favoriser des interactions contextualisées. Espérer faire cela sans apporter de réels changements à votre mode opératoire standard serait peine perdue.

 

Mais la véritable agilité ABM ne dépend pas seulement de nouveaux comportements. Il nous faut également rechercher de nouvelles sources de données et mettre en place des processus de production de contenu. Il s’agit de s’assurer de la mise au niveau des outils si l’on souhaite obtenir un RoI substantiel. Et ce dans au moins 4 domaines :

 

  • Changements organisationnels : Il existe de réelles différences culturelles entre le marketing et les ventes. Mais il y a aussi des similitudes importantes. Par exemple, tous deux prospèrent à partir de l’exploitation d’informations. Information en tant que source ou d’éléments produits adhoc. Les meilleures équipes ABM sont celles où le marketing et les ventes se réunissent tôt afin d’évaluer leurs forces et faiblesses en la matière.
  • Changements de sources de données : Pour agir à grande échelle, le marketing s’appuie sur des systèmes eux même fortement liés à des flux de données de qualité. Les marketeurs ABM les plus en avance estiment que les sources de données, par exemple celles concernant les intentions d’achat réelles, offrent un nouveau niveau d’accès à leur prospect actif. Ils partagent activement et systématiquement ces informations avec les services commerciaux, ce qui permet à l’ensemble de l’équipe de cerner les opportunités et de les faire fructifier.
  • Changements en matière de qualification : De manière classique, l’activité de « génération de nouvelles demandes », se concentre exclusivement sur les «leads» en tant qu’éléments de qualification déterminants. Le problème vient de ce que dans ce contexte les prospects sont plutôt analysés en tant qu’individus isolés, et les individus ne vous en disent finalement pas suffisamment sur ce qui se passe vraiment sur le compte dans sa globalité et dans un contexte de décision complexe. Avec la sortie en mai dernier de l’étude « Demand Unit Waterfall » éditée par SiriusDecisions, les choses sont devenues plus claire. La gestion globale au niveau du compte s’avère beaucoup plus fructueuse. Dans ce contexte, les ventes et le marketing doivent réellement travailler ensemble à déterminer la manière de comprendre et d’adresser chaque compte. Ainsi, au lieu de chasser ou – au contraire – d’exclure des pistes individuelles ils planifient leurs approches ensemble et les orchestrent de manière globale pour aller chercher certes des unités d’achat distinctes dans un compte vu dans sa globalité.
  • Changements en matière de contenu : Malheureusement, si vous n’êtes pas prêt à investir dans l’amélioration de votre contenu, je crois que vos chances de percer en ABM sont minces ! Et même si vous avez déjà accès à de meilleures informations comme des données d’intention réelles, l’amélioration et l’interrogation permanente sur votre stratégie de contenu est clé. La conversation nécessaire à organiser avec votre audience et vos prospects à l’échelle du compte doit être permanente et s’effectuer sur des contenus le plus en affinité et le plus diversifiés possible.

 

Contrairement à l’approche classique de « demand gen » – où le marketing et les ventes fonctionnent le plus souvent de manière séparés – l’ABM propose une vision où la collaboration entre les équipes et un gage de succès. Dans la quasi-totalité des études de cas ABM, la réussite provient d’une intense collaboration commerciale et marketing.

Dans notre secteur – celui des technologies de l’information – en concevant une approche flexible et l’organisation adaptée et en investissant dans l’agilité, on s’aperçoit très vite des bénéfices à en tirer. Tout en admettant que ce genre de yoga n’est pas facile à pratiquer je suis convaincu que les avantages à en tirer sont indéniables.

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