Marketing partenaires : Conjuguer stratégie et innovation

Raja Ammouch
Raja Ammouch

Assistante marketing corporate

Il y a beaucoup de bénéfices à tirer à se concentrer efficacement sur le marketing partenaires (et si vous pensez que c’est facile, c’est que vous êtes nouveau dans le milieu !). Alors comment améliorer sa stratégie ? Se montrer innovant ? Comment faire passer un cap à votre programme pour que vos partenaires continuent à travailler avec vous ? C’est ce que nous avons souhaité savoir en suivant la rencontre organisée par Michael Latchford, VP of Strategic Alliances and Partner Marketing Services chez TechTarget. Spécialiste du marketing partenaires ce dernier a accueilli des responsables marketing et commerciaux du secteur comme Susanna Parry-Hoey (SoftwareONE), Kimberly Payton (Infosys Finacle) Andy Sayare (NetApp) et Jeff Wood (Lenovo). Les informations qui suivent sont directement tirées de leurs échanges.

La meilleure stratégie de marketing partenaires s’élabore avec méthode…

Les équipes de marketing partenaires qui réussissent réfléchissent beaucoup en termes de stratégie. Dans le cadre d’un processus continu d’appel à l’innovation, elles émettent des hypothèses et testent des concepts bien avant que ces derniers n’intègrent réellement et durablement leurs programmes et soient donc déployés auprès de leurs équipes. Cette activité amont très riche est clé selon nos panelistes pour qui trop souvent le marketing partenaires s’enferme dans des approches stéréotypées peut ouvert à l’innovation et à la réflexion stratégique. Il existe plusieurs domaines dans lesquels cette approche a apporté de la valeur.

Par exemple lorsque l’on construit un programme visant à évaluer constamment les opportunités du marché, Kimberly Payton d’Infosys Finacle, recommande de prendre assez régulièrement du recul : »Quelle est l’histoire que vous devez raconter – qui aura une certaine influence – et où la situer du point de vue de vos concurrents ? Comment allez-vous vous démarquer d’eux et de leur message ? Un bon exemple est l’époque où Unix existait. Il y avait une bonne opportunité de faire une campagne de type « Unix to Linux » pour permettre de migrer, et cela s’alignait bien avec la plupart des accords OEM des éditeurs du monde qui développaient des applications au-dessus de ces couches infras. La question était donc non seulement d’argumenter pour choisir une technologie (« venez sur Linux ») mais également de la positionner sur le marché en disant : « vous êtes sous Unix mais nous pouvons vous aider à basculer sur Linux »

… Ensemble et avec des objectifs clairs et partagés

S’appuyant sur cette approche, Susanna Parry-Hoey, de SoftwareONE, ajoute que les équipes de marketing partenaires doivent avoir à coeur d’inclure dans leurs processus stratégiques une phase ou un cycle spécifiquement destiné à examiner les objectifs commerciaux globaux et à identifier exactement comment et où leurs stratégies de partenariat s’inscrivent dans la stratégie commerciale globale de leurs organisations respectives.

« Au niveau stratégique – si je regarde SoftwareONE – nous avons travaillé sur une stratégie très distincte qui nous montre où nous avons le droit de jouer, quelle est la direction future de l’entreprise, et cela est vraiment défini par le conseil d’administration et par les membres de la direction. » Elle poursuit : « Là où je vois vraiment que cela prend vie, c’est sous la direction de notre PDG, Dieter Schlosser. Nous avons suivi cinq axes de croissance, de l’utilisation de FinOps pour optimiser votre cloud et nos logiciels, aux charges de travail critiques comme SAP, en passant par les services d’application, à la fois la modernisation et le native cloud, et une partie de l’automatisation autour de cela, jusqu’aux expansions géographiques verticales. »

Soutenir l’innovation dans le cadre de partenariats

Comme le souligne M. Parry-Hoey, les meilleures stratégies de partenariat s’étendent et contribuent à l’opérationnalisation de l’effort commercial dans son ensemble. Et puis, au fil du temps, leur progression constante dépend d’une amélioration continue. Mais il n’est pas facile d’instaurer une culture de l’innovation collaborative avec ses partenaires, et avec le reste de l’entreprise. Une telle approche commence par la compréhension des raisons pour lesquelles on compte et la mise en avant de notre rôle moteur dans la réussite des partenaires et des alliances à long terme.

Andy Sayare, de NetApp, résume ainsi pourquoi l’innovation collaborative est essentielle pour que les entreprises restent compétitives au sein des écosystèmes partenaires :

« Parce que des entreprises collaborent pour élaborer des solutions, vous finissez par créer davantage de valeur pour le client. Ainsi, si vous y réfléchissez, vendre uniquement du stockage est utile aux clients. Mais lorsque je peux combiner le stockage avec l’infrastructure informatique et tout ce qui est nécessaire au développement du SI, j’apporte une valeur déterminante supplémentaire « Nous pouvons exploiter cette nouvelle capacité parce que tous les éléments sont réunis, que l’argumentaire porte sur leur complémentarité, qu’ils ont tous été testés et qu’ils fonctionnent bien ensemble ».

Jeff Wood de Lenovo souligne un autre exemple de la façon dont les composantes de l’innovation peuvent s’assembler dans un contexte d’échange :

« Il y a quelques années, nous avons vu beaucoup de systèmes haut de gamme, que ce soit dans le domaine de la conception, du design automobile, ou de l’exploration pétrolière et gazière. Nous avons constaté qu’il y avait un goulot d’étranglement technologique. Nous nous sommes donc associés à AMD (un gros partenaire technologique) pour proposer des interfaces haut de gamme dotées d’un seul processeur, qui permettent d’augmenter le nombre de cœurs du processeur. Cela a permis à de nombreux fournisseurs d’applications de bénéficier d’une solution aux performances plus linéaires avec un nombre de core plus élevé que certains de leurs concurrents. Nous étions très différents dans l’industrie … ce qui nous a permis de développer considérablement notre activité sur le marché de l’automobile, des médias et du divertissement pour les personnes qui doivent absolument bénéficier des systèmes les plus rapides de l’industrie. »

Comment aligner les efforts marketing avec différents partenaires

Dans leurs échanges les différents interlocuteurs on tous souligné les opportunités créées par l’évolution rapide des nouveaux types de partenariats qu’ils observent. Chacun cherche des moyens d’innover et de tirer parti de cette tendance.

Chez NetApp, par exemple, Andy Sayare explique : « Nous avons dû élargir un peu l’objectif en poursuivant ces opportunités d’IA pour travailler avec différents types de partenaires, des partenaires qui touchent réellement les clients, qui élaborent leurs stratégies de déploiement de l’IA dans leurs entreprises… il est très important de réfléchir à qui parle au client au bon moment, pour pouvoir garantir que votre réseau de partenaires est capable de répondre à ces opportunités lorsqu’elles se présentent. »

Parry-Hoey, de SoftwareONE, a souligné comment l’entreprise se positionne pour être à la fois un leader et un partenaire. « Nous proposons désormais des services de conseil à plus forte valeur ajoutée là où nous devons être leader ce qui nous pousse à trouver comment nous adapter et à nous mettre en action avec nos partenaires. Et puis, nous sommes aussi un véritable canal pour ces partenaires. »

Alliance marketing, B2B marketing, Marketing partenaire, stratégie